Dräger Italia adotta il nuovo modello organizzativo del lavoro agile

A partire dal fatidico febbraio 2020, la pandemia che ha travolto tutto il mondo ha fatto accendere i riflettori su Dräger in quanto produttore di alcuni dispositivi più richiesti a livello globale: i ventilatori polmonari, le mascherine, più propriamente filtranti facciali FFP, maschere e semimaschere con relativi filtri.

Partendo dunque da una situazione di estrema emergenza l’azienda si è dovuta completamente e rapidamente riorganizzare per garantire, in un periodo di totale lockdown, efficacia, operatività e reperibilità dei collaboratori oltre a operatività sul campo e nei laboratori dei tecnici manutentivi e disponibilità e distribuzione dei prodotti.

Come è avvenuto tutto questo? E con quali ripercussioni? Ne hanno discusso due dei protagonisti della riorganizzazione di Dräger: Giampiero Moroni, Marketing Manager e Anna Maria Sicari, HR Manager.

Per molte aziende la pandemia ha accelerato alcuni cambiamenti che erano già in previsione. Questa affermazione è valida anche per Dräger?

Sicuramente si, risponde Giampiero Moroni, perché ci siamo trovati ad affrontare la pandemia in contemporanea con i lavori di ristrutturazione dell‘immobile che erano già iniziati. Da subito ci siamo resi conto che era necessario rivoluzionare il progetto di ristrutturazione sia per quanto riguardava l’immobile sia per il modus operandi, proiettando entrambi in avanti e tenendo in considerazione le esigenze del momento ma anche la nostra vision: un assetto aziendale più flessibile basato sull’agevolazione della mobilità e la digitalizzazione dell’azienda, cosa che programmavamo di mettere in pratica e portare a regime nei prossimi anni. Abbiamo dovuto quindi pianificare, in tempi record, un’evoluzione tecnologica della nostra azienda attraverso l’informatizzazione di documenti e processi, eliminando le stazioni di pc fisse e dotando tutti i collaboratori di pc portatili, smartphone e altri strumenti che consentono loro di essere pienamente operativi anche se non sono in ufficio.

L’introduzione dello smartworking, interviene Anna Maria Sicari, sarebbe già dovuta partire nel 2020, ma con tempistiche completamente diverse. Avevamo previsto dapprima un periodo di test e successivamente una implementazione graduale nell’arco di due o tre anni. Invece, siamo stati costretti a operare un cambio repentino e radicale, naturalmente andando incontro alle esigenze dei nostri collaboratori soprattutto nei mesi più critici del lockdown del 2020. Personalmente, prosegue, credo tantissimo nella validità di questa metodologia di lavoro, basata sulla fiducia e sulla responsabilizzazione, e devo dire che dopo un anno di lavoro agile sono soddisfatta perché colgo segnali positivi sia in termini di soddisfazione dei collaboratori sia sotto il profilo della produttività”.

Com’è stata accolta la nuova organizzazione da parte dei dipendenti? Sono stati in qualche modo coinvolti nel processo decisionale?

Nella maggior parte dei casi, conferma Anna Maria Sicari, la reazione è stata molto positiva. Siamo stati tutti travolti dall‘emergenza e per questo abbiamo dovuto decidere in fretta, concentrandoci su ciò che dovevamo fare sia per il business sia per salvaguardare la salute dei dipendenti. Comunque abbiamo valutato, con colloqui individuali, le esigenze di ognuno, trovando e adottando le soluzioni più adeguate.

Avete gestito il cambiamento con il supporto di consulenti specializzati e/o a livello di casa madre?

Dräger è un azienda con il cambiamento nel DNA, prosegue Sicari, e questo ci è stato molto d’aiuto in un momento così particolare. Oltre al contatto diretto tra il nostro Amministratore Delegato, Massimiliano Tarallo, e l’headquarter, anch’io sono stata molto supportata dal responsabile HR della Regione
EMEA, perché non dimentichiamo che all’inizio della pandemia era l’Italia a essere sotto i riflettori…

Inoltre, interviene Moroni, Dräger ha da sempre creduto nella formazione di manager e collaboratori e ciò significa avere investito risorse anche sulla capacità di affrontare situazioni problematiche. Nei corsi ci si confronta su argomenti quali la gestione dei conflitti e i limiti della propria „comfort zone” e durante la fase più acuta della pandemia abbiamo potuto mettere in pratica ciò che avevamo appreso, confrontandoci, utilizzando le nostre conoscenze per fare funzionare al meglio tutti i meccanismi. E infatti è andato tutto bene”.

Ci sono reparti per i quali il mutamento è stato maggiore rispetto ad altri? Se sì, quali e in che misura?

Sicuramente, spiega Sicari, il cambiamento più significativo è stato rilevato nei reparti che svolgevano la loro attività in sede – vendite, marketing, amministrazione, gestione offerte – e che si sono trovate stabilmente in smartworking. Pensiamo anche al solo fatto di non avere più una propria scrivania, con gli oggetti personali che la caratterizzavano, una foto o un fermacarte: per la maggior parte delle persone è stato un grande cambiamento. E anche quando avremo superato l’emergenza sanitaria, si potrà tornare a lavorare in ufficio, ma solo a giorni alterni in quanto sono state fissate regole per un numero massimo di persone che possono essere presenti nell’immobile, in postazioni lavorative che saranno sempre, d’ora in poi, distanziate. Peraltro, nell’assetto finale sono previste aree relax con la presenza divanetti che ricreano un ambiente più soft e informale per agevolare lo scambio interpersonale”.

Inoltre, interviene Moroni, essendo completamente un open-space, abbiamo pensato di istituire dei “phone booth” insonorizzati e climatizzati, per chi ha necessità di fare una telefonata riservata o discutere di argomenti delicati con un collega. A mio avviso, è il nostro modo di comunicare ad avere subito una profonda trasformazione. Se prima per riunirsi erano necessari un tavolo e una sala dedicata, d’ora in poi i meeting saranno sempre più spesso organizzati con alcuni partecipanti in presenza, altri in video collegamento da casa o dove si trovano. Abbiamo imparato un po’ tutti a gestire queste situazioni”.

Come si concilia il fatto che una parte dell’azienda è in presenza e l’altra in remoto?

Dräger, commenta Moroni, ha cambiato volto per garantire l’efficienza operativa nel momento di massima crisi e questo ha significato soprattutto essere presenti, rintracciabili e disponibili proprio quando le aspettative dei Clienti erano enormemente superiori alle nostre possibilità. Basti pensare al fatto che, nella divisione medicale, fornire un certo numero di ventilatori significava anche installarli e dunque il personale doveva necessariamente recarsi, in presenza, in ambienti ad alto rischio, ossia gli ospedali. Grazie al supporto delle “human resources” abbiamo individuato soluzioni che consentissero loro di essere operativi rispettando i protocolli protettivi. Questa è quella che noi consideriamo efficienza, offerta al mercato e ai nostri Clienti.