Su Ambiente&Sicurezza sul Lavoro n.10/2019 un altro interessante lavoro di ricerca, stavolta dai ricercatori della Scuola di Specializzazione in Medicina del Lavoro, Università Cattolica del Sacro Cuore, Roma (Bevilacqua, R. Rosa Di Prinzio, G. Quintavalle e da N. Magnavita (Direttore Generale ASL Roma4 Civitavecchia) sul “work engagement” che fa luce sulle possibili strategie per implementare tale stato mentale positivo, nei confronti del proprio lavoro, aspetto che può avere un impatto significativo e positivo sulla performance aziendale e sulla qualità dell’ambiente di lavoro.
Estrapoliamo un passaggio sulla definizione di work engagement definizione di work engagement e sulla sua possibile valutazione in azienda .
La definizione del work engagement
La prima definizione del work engagement risale al 1990, quando William A. Kahn, oggi professore di Organizational Behavior alla Questrom School of Business dell’Università di Boston, la definì quale “harnessing of organization members’ selves to their work roles” (letteralmente “imbrigliamento dei membri di un’organizzazione nel proprio ruolo lavorativo”). Il work engagement rappresenta la propensione dei lavoratori a essere pienamente presenti nell’organizzazione, la disponibilità degli individui ad agire in modo da seguire gli interessi dell’organizzazione sentendosi attratti, dediti ed entusiasti del proprio lavoro. Si tratta, secondo la definizione ufficiale, di uno stato mentale positivo e di soddisfazione nei confronti del proprio lavoro caratterizzato da tre dimensioni – vigore, dedizione e immersione – che coinvolgono rispettivamente la sfera fisica, motivazionale e cognitiva [9]. Il vigore rappresenta l’energia fisica e mentale con cui un lavoratore assolve i propri compiti lavorativi, anche di fronte alle difficoltà e allo stress; la dedizione indica il coinvolgimento in prima persona del lavoratore nel suo lavoro, un atteggiamento che consente di operare con passione ed interesse per raggiungere gli obiettivi senza mire o calcoli personalistici; l’immersione costituisce la capacità del lavoratore di concentrarsi e di essere completamente assorbito dal lavoro, fattore importante per assolvere i propri compiti senza perdita di tempo e senza distrazione, tanto da percepire la giornata come breve e rapida. Tuttavia, l’eccessivo carico lavorativo può generare in persone con scarsa resilienza un atteggiamento compulsivo avverso al lavoro definito workaholism o work addiction, letteralmente “intossicazione da lavoro”, una forma di dipendenza dal lavoro, associata a sintomi negativi di ossessione e di subordinazione dell’autostima alle aspettative riposte nel lavoro [1].
Come si valuta il work engagement?
Il livello di engagement di un lavoratore può essere evidenziato mediante questionari soggettivi. Il più diffuso è l'”Utrecht work engagement scale” (UWES), che indaga le tre componenti del work engagement su citate (vigore, dedizione e immersione). Oltre alla versione completa del 2002 [9], che consta di 17 domande a risposta chiusa, graduata da 0 (mai) a 6 (sempre, ogni giorno) e il cui manuale è liberamente accessibile online [6] sono disponibili versioni più brevi, di nove e di sole tre domande a risposta multipla [7, 10]. In ciascuna delle diverse versioni, il punteggio medio di ciascuna delle sub-scale dell’UWES si calcola sommando i punti di ciascuna delle risposte alle domande della scala in questione, e dividendo il valore ottenuto per il numero delle domande. Una procedura simile si segue per il punteggio totale. Quindi, UWES dà luogo a tre sub-scale e a un punteggio totale, ciascuno dei quali varia da 0 a 6. Più alto è il punteggio, maggiore l’engagement del lavoratore. In medicina del lavoro sono utilizzate soprattutto le versioni brevi, a nove o addirittura a tre domande. Esse consentono di calcolare molto rapidamente i livelli di engagement non solo dei singoli lavoratori, ma anche dei gruppi omogenei di lavoratori o dell’azienda nel suo insieme. I valori ottenuti possono essere confrontati con i valori di riferimento, riportati dal manuale citato [6]. Una procedura alternativa è quella di studiare la distribuzione dei valori del test all’interno dell’azienda e assegnare il giudizio “engagement molto alto” ai punteggi superiori al 95° percentile, “alto” tra 75° e 95° percentile, e così assegnando i giudizi “medio”, “basso”, “molto basso” ai quartili inferiori.
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